CONSTRUCCIÓN INTERCONECTADA

CONSTRUCCIÓN INTERCONECTADA

La reingeniería estructural a través de la IA.Z

La transformación digital de una constructora no comienza necesariamente el día en que incorpora inteligencia artificial. Puede iniciarse mucho antes, cuando la organización decide revisar cómo circula la información, de qué manera se coordinan sus equipos y por qué ciertos errores continúan repitiéndose.

En el caso de Yermys Peña, arquitecta, urbanista, empresaria de la construcción y líder de AI for Construction, ese trayecto comenzó en 2018 con la implementación de BIM, una metodología que integra en un modelo digital la información técnica del proyecto y facilita la coordinación entre disciplinas.

“Nuestro recorrido se inició con BIM. Buscábamos mejorar la coordinación entre disciplinas y reducir errores de diseño y, sin darnos cuenta, empezamos a desarrollar una nueva forma de gestionar la información”, explica.

«A partir de esa experiencia llegaron las plataformas comerciales, los sistemas financieros, los tableros ejecutivos y, posteriormente, la inteligencia artificial. No aparecieron como una colección de herramientas independientes, sino como respuestas sucesivas a problemas concretos del negocio. Cada incorporación permitió ordenar un proceso, relacionar información antes dispersa o acercar los datos a quienes debían decidir».

Con el tiempo, Peña comprendió que la dificultad mayor no estaba en aprender a utilizar un programa. El cambio decisivo ocurría cuando la organización dejaba de aceptar como normales los reprocesos, la fragmentación y las decisiones tomadas con una visión incompleta. “Hoy entiendo que la transformación digital no consiste en incorporar herramientas. Consiste en desarrollar una organización que aprende, evoluciona y mejora de forma continua”, sostiene.

De los datos dispersos a una empresa conectada

En una obra se generan datos de manera permanente. El cronograma registra avances y retrasos; finanzas controla costos y flujo de caja; procura administrar compras; los supervisores documentan la productividad; el área comercial conserva información sobre los clientes, y las fotografías, minutas y reportes dejan constancia de lo ocurrido cada día. El problema no suele ser la ausencia de información, sino la dificultad para reunirla, interpretarla y presentarla a tiempo.

“Durante muchos años aceptamos que la información estuviera fragmentada. El cronograma vivía en un software, los costos en otro, las compras en hojas de cálculo, las fotografías en WhatsApp y las minutas en documentos separados. Y luego pretendíamos dirigir un proyecto con piezas aisladas de información”

La inteligencia artificial puede ayudar a modificar esa dinámica al relacionar fuentes que tradicionalmente funcionaban de manera independiente. Una reducción de la productividad, por ejemplo, podría estar asociada con una compra retrasada; esa demora alteraría el cronograma, afectaría el flujo de caja y terminaría reduciendo la rentabilidad. La diferencia está en detectar la cadena antes de que el problema se extienda.

“Ese análisis requería muchas reuniones y horas de revisión. Hoy gran parte de ese trabajo se realiza mucho más rápido, y eso permite que el equipo dedique su tiempo a resolver el problema y no solo a encontrarlo”. Para Peña, esta capacidad no elimina la responsabilidad del gerente ni convierte al sistema en una autoridad autónoma. La tecnología amplía el campo de visión desde el cual se dirige el proyecto.

“La inteligencia artificial no sustituye el criterio del gerente de proyecto. Le entrega un contexto mucho más completo para decidir. Y esa diferencia cambia por completo la forma de dirigir una obra”, enfatiza la arquitecta.

Del tablero descriptivo a la decisión predictiva

Power BI, la plataforma de analítica empresarial de Microsoft, permite integrar indicadores financieros, comerciales y operativos en tableros de seguimiento. En una constructora puede reunir el avance físico y financiero, el flujo de caja, la productividad, las compras, las órdenes de cambio, la rentabilidad y el cumplimiento del cronograma.

“Power BI representa una etapa muy importante dentro de esa evolución. Permite transformar grandes volúmenes de información en dashboards ejecutivos que muestran, prácticamente en tiempo real, el estado de la empresa y de cada proyecto”. Hasta ahora, estos tableros han respondido principalmente qué está sucediendo. El paso siguiente es convertirlos en instrumentos capaces de explicar y anticipar.

“Anteriormente, los dashboards respondían una pregunta muy concreta: ¿qué está ocurriendo? Ahora podemos integrar inteligencia artificial sobre esos mismos indicadores para responder preguntas mucho más estratégicas. ¿Por qué está ocurriendo? ¿Qué patrón estamos observando? ¿Qué riesgo representa para el proyecto? ¿Qué acciones deberíamos tomar antes de que el problema crezca?”

La posibilidad de pasar del dato descriptivo a la interpretación reduce la distancia entre una señal temprana y la acción gerencial. También acerca a las empresas medianas y pequeñas capacidades que durante años estuvieron asociadas con grandes corporaciones. “En la actualidad cualquier empresa constructora, sin importar su tamaño, puede comenzar a construir un sistema de dirección basado en datos y apoyado por inteligencia artificial”.

El cambio también alcanza la gestión comercial. Durante años, muchos proyectos inmobiliarios dependieron de la experiencia y la memoria de los vendedores. El seguimiento de los prospectos, sus preferencias y objeciones no siempre quedaba registrado de manera organizada.
Los sistemas CRM, creados para gestionar las relaciones con clientes y las oportunidades de venta, pueden cumplir hoy una función mucho más amplia. Yermys Peña explica: “Hoy, el CRM cumple un papel completamente distinto. Ya no administra únicamente contactos; administra conocimiento”.

«Cada interacción con un comprador potencial deja información sobre el mercado: los canales que generan clientes con mayor probabilidad de cierre, las amenidades que despiertan más interés, las tipologías que se venden primero, el tiempo que toma una decisión de inversión y las objeciones más frecuentes. Cuando esa información se analiza de manera integrada, el CRM deja de ser una herramienta comercial y se convierte en una herramienta para diseñar mejores proyectos».

 

La inteligencia artificial amplifica aún más ese proceso, porque permite analizar miles de interacciones y encontrar patrones que difícilmente identificaríamos de forma manual”. Peña agrega: “Ya no construimos únicamente edificios. También construimos inteligencia empresarial que mejora, de forma continua, la manera en que concebimos, comercializamos y desarrollamos nuevos proyectos”.

En construcción, una decisión correcta también puede llegar demasiado tarde. La integración de datos ayuda a reducir ese intervalo: en procura permite anticipar compras críticas antes de que comprometan el cronograma; en finanzas mejora las proyecciones del flujo de caja y alerta sobre desviaciones presupuestarias; en operaciones puede detectar caídas de productividad antes de que se conviertan en retrasos difíciles de recuperar.

“Uno de los mayores problemas de nuestra industria nunca ha sido la falta de experiencia. Ha sido la velocidad con la que la información llega a quienes deben decidir”, plantea. La dirección deja así de limitarse a explicar lo sucedido y obtiene la posibilidad de analizar escenarios futuros. La rentabilidad no depende únicamente de ejecutar bien una obra, sino de tomar mejores decisiones durante todo el proceso. “La inteligencia artificial reduce precisamente la distancia entre la información y la decisión, en la actualidad esa diferencia representa una ventaja competitiva enorme”.

Una parte importante del trabajo administrativo de una constructora todavía se concentra en generar minutas, clasificar fotografías, organizar documentos, consultar contratos, redactar reportes, actualizar bitácoras y responder preguntas internas. Son tareas necesarias, pero su ejecución manual consume tiempo que podría dedicarse al análisis, la negociación, la supervisión y la resolución de problemas.

Peña anticipa que parte del conocimiento almacenado en procedimientos, manuales, contratos y especificaciones técnicas comenzará a integrarse en asistentes inteligentes especializados. De esa manera, la información podría estar disponible cuando el equipo la necesite, sin depender de búsquedas prolongadas ni de la disponibilidad de una persona determinada.

“Ya es posible entrenar sistemas con los estándares de calidad de la empresa, sus procedimientos constructivos, políticas internas, contratos, especificaciones técnicas o manuales operativos, para que acompañen al equipo en su trabajo diario. El conocimiento deja de estar archivado y empieza a estar disponible en el momento en que alguien realmente lo necesita”, sostiene.

El cambio no necesariamente dará lugar a empresas con menos profesionales. Puede crear equipos dedicados a funciones distintas y nuevos perfiles vinculados con la automatización, la analítica, la implementación de inteligencia artificial y la arquitectura de sistemas. La pérdida más difícil de cuantificar no está solo en las horas empleadas, sino en aquello que los profesionales dejan de aportar mientras administran información. “Ese es el verdadero costo oculto del modelo manual: no se mide solo en horas, sino en el talento que se queda administrando información en lugar de crear valor”.

 

Una estructura preparada para crecer

Dos constructoras pueden utilizar herramientas similares y obtener resultados completamente distintos. La diferencia aparece cuando una logra conectar sus procesos y la otra continúa operando mediante plataformas aisladas. En este contexto la arquitecta y empresaria explica: “La transformación no consiste en incorporar más plataformas, sino en construir sistemas. Una plataforma resuelve una necesidad específica; un sistema conecta procesos, personas, información y tecnología para que toda la empresa funcione como un solo organismo”.

Cuando la organización trabaja como un sistema, las decisiones dejan de depender de quien conserva la versión más reciente de un archivo. Los departamentos utilizan una fuente común y la dirección puede observar el negocio en su conjunto. Esa capacidad resulta más difícil de imitar que la adquisición de un programa. “No están comprando software: están construyendo una manera distinta de operar. Y esa capacidad termina siendo una ventaja competitiva mucho más sostenible que cualquier herramienta tecnológica por sí sola”, explica Peña.

La velocidad con la que evolucionan los modelos de inteligencia artificial plantea otro desafío: el conocimiento adquirido puede quedar desactualizado en poco tiempo. Esa realidad llevó a Peña a transformar AI for Construction. La iniciativa comenzó como un sistema de implementación para acompañar a constructoras y luego evolucionó hacia una comunidad especializada de arquitectos, ingenieros, desarrolladores y empresarios de distintos países de América Latina.
El interés del sector construcción empieza a desplazarse desde la búsqueda de una plataforma específica hacia el rediseño de procesos, la construcción de empresas dirigidas por datos y la preparación de equipos capaces de trabajar de otra manera.

Los desafíos se repiten en diferentes mercados latinoamericanos: organizaciones fragmentadas, decisiones lentas, exceso de tareas operativas y dificultades para convertir la información en productividad. “El error más frecuente ocurre incluso antes de comprar la primera herramienta. La mayoría de las empresas se pregunta qué software debería adquirir, cuando la pregunta que realmente ordena el resultado es qué sistema necesita construir”, enfatiza.

Responder esa pregunta implica definir cómo debe fluir la información, cuáles decisiones son prioritarias, quién tiene la responsabilidad de tomarlas, qué datos necesita y cuáles procesos pueden automatizarse. La implementación también fracasa cuando la tecnología añade más formularios, plataformas y procedimientos, y el equipo no percibe una mejora directa en su trabajo. “Cuando las personas entienden que la tecnología viene a liberar tiempo para dedicarlo a lo que sí genera valor, la adopción ocurre de forma natural”.

La recomendación de Peña es pensar en una estructura capaz de crecer y no limitar la transformación a los problemas inmediatos. “No digitalizar la empresa que tenemos hoy, sino diseñar la empresa que queremos dirigir dentro de cinco o diez años”.